2013年，绿地集团在“世界500强企业”中排名跻身第359位，较前一年提升了124位。同样在这一年，绿地集团实现经营收入超过3300亿元，较上年增长33%，其中房地产业务揽金1625亿元，较上年增长53%，成为国内排名第二的品牌房企。今年初，绿地集团明确提出了“赶超万科”的宏大目标，同时在资本市场、海外并购等方面频频出击，成为海内外市场持续关注的焦点公司。
绿地欲赶超万科的底气在哪里?集团内房地产、能源与金融三大业务的关系是否有新的变化?绿地香港借壳以来到底收获了什么?为何还要在A股上市?海外频繁并购背后的动因是什么?如何看待今年楼市走势及区域布局?带着这些疑问，日前《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)专访了绿地集团执行副总裁，西南事业部董事长、总经理孙志文。
关键词1
·赶超万科
“希望更多的是良性的赛跑”
NBD：今年初，绿地集团定下了4000亿元的年度目标，其中房地产业务2400亿元，并要赶超行业标杆万科。在您看来，绿地为什么要确立这样一个目标?
孙志文：这两年绿地的发展势头也比较好，今年集团也提出了4000亿元的任务目标。当然，这些都是围绕我们的五年规划——到2015年跻身世界200强的目标来定的，房地产板块也是基于2013年完成了1625亿这个数字，按照我们绿地常规的递增模式以及一些标准要求，才提出了2400亿元的目标。
我们也不敢确定赶超不赶超，2013年万科、保利这几家千亿级企业其实都是很优秀的，我们只是首先把自己的任务制定好，同时更多地希望整个房地产市场能够持续健康发展，带动国民经济、社会发展、城市面貌、百姓生活更多的改善。如果只是看数字去比较，我希望更多的是良性的赛跑，大家来比比身体。当然，也会有很多“黑马”出来。
关键词2
·核心竞争力
“走混合制比较好”
NBD：与万科相比，绿地的优势和底气在哪里?
孙志文：其实，万科一直是行业中的老大，有值得我们学习的地方。绿地这几年发展也比较迅猛，这得益于我们的战略布局和战略调整。我们也有自己的几项核心竞争力。万科有很多合作模式，很多产值都是来自重要的合作伙伴，通过并购、合作、股权投资等来做，而绿地几乎每一个项目全是我们自主的。
当然，我们的自主优势更多的是依托做超高层来带动大片区的发展，多业态的布局和营销，通过产业地产的推动来扩大项目的规模，来带动我们在地区的整体影响力，来改变地区的格局，偏弱的地方可能会因我们的产业综合项目做起来以后，它的片区就会增强活力，从而带动项目的总体市场。
NBD：这是否与绿地的持股结构有很大的关系?
孙志文：从我个人来看，绿地本身就是上海国资委控股的大型国有企业，股权结构比较简单，更多的是体制上让绿地发展得更加顺畅，大部分的决策可以由绿地自主完成。另外，绿地在机制上有特别的推动力。比如说，我们的员工大部分都持有绿地一定的股份，每年分红都比较可观。
在机制上、体制上，很多房地产企业是不一样的，就像三中全会提出来的，今后国有企业要增强它的活力和竞争力，就必须还要走混合制，绿地其实十几年来尝到了非常大的甜头，这不仅仅是混合制这个体制优势，也是绿地董事会有这个优势。
关键词3
·战略布局
“原则上，不再进入三四线城市”
NBD：具体到这一目标，绿地在项目布局、营销策划与风险管控等方面将有哪些新的策略?
孙志文：总体来看，我们还是延续了2013年的一些整体思路，如果说有一些新的，无非是我们的海外板块，去年做了一些尝试，也有将近30亿的经营业绩，今年我们定在100亿以上，这个对2400亿元目标的贡献小一些，刚刚起步，相信未来的这个支撑会更加强大一点。
其次，去年下半年起我们加大了在一、二线城市尤其是一线城市的投资。当然，我们前年下半年已经制定了对地级市进入的明文规定，原则上，不再进入三四线城市，也是为了规避风险。
第三，从营销模式上讲，我们今年会把综合体更加做实，把产业地产提到房地产更加前沿的位置上来，从而更加多元化地开展营销工作。
第四，我们会有效地根据市场政策的变化，出台一些相应的创新营销方法，比如去年做得比较好的电商合作以及提升性价比等。
0546房产网（东营房产网）：有效地根据市场政策的变化，出台一些相应的创新营销方法，比如去年做得比较好的电商合作以及提升性价比等。
